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从2002到2012三一重工十年海外经验之路烘干炉

2022-09-30

从2002到2012 三一重工十年海外经验之路

从2002到2012 三一重工十年海外经验之路 www.6300.net 2012-11-17中国工程机械信息网 导读:  向文波曾表示:“国际化是一场非打不可的硬仗,三一把它当成第三次创业。”在三一重工看来,前两次创业分别是企业初创和公司上市。  在过去十年里,三一的国际化被划分为三个阶段:即2002~2005年的出口 ...   向文波曾表示:“国际化是一场非打不可的硬仗,三一把它当成第三次创业。”在三一重工看来,前两次创业分别是企业初创和公司上市。

在过去十年里,三一的国际化被划分为三个阶段:即2002~2005年的出口阶段,2006~2009年的海外基地投资阶段和2009年开始的本土化阶段。

事实上,如果追溯更早,三一的国际化步伐已经走了十年。早在2001年11月18日,三一与世界500强企业美国迪尔公司正式签定合作经销协议,拉开了国际化战略经营的序幕。

从落子全球到收购大象

三一是最有胆量、并且也是最早在海外投资建设自己的研发生产基地的工程机械企业,同时也是目前投建海外基地最多、海外基地投产最早的企业。

从2006年开始,三一重工在全球多个国家相继落子布局:2006年11月,印度建厂,海外基地战略迈出第一步;2007年9月,投资美国,第一次将工厂建到工程机械制造业的发达国家;2009年5月,挺进德国,贝德堡产业园举行奠基仪式;2010年2月,三一落子巴西,剑指整个南美市场;2011年4月,签约印尼,辐射整个东盟国家市场。

值得一提的是,这些投资项目完全不同于一般企业国际化的“小打小闹”,三一的目标是组建产业园,将其打造成完全本土化的研发、制造和销售基地。三一重工的海外扩张自此与徐工、中联重科迥然不同。

从播种到收获,过程显然会长一些,“嫉慢如仇”的三一这时显示出比常人更少见的耐心。

2009年10月5日,经过三年的筹建之后,印度产业园正式竣工投产,成为三一首个集研发、制造、服务、物流于一体的综合性海外基地。在此后的几年,三一美国产业园、巴西产业园和德国产业园相继建成投产,并实现销售。

2012年初,三一重工以闪电般的速度,与多年的竞争对手——德国工程机械巨头普茨迈斯特实现“联姻”,震动世界。

业界纷纷看好的同时也禁不住猜测,从未真正涉足跨国收购的三一重工,是否在跨国文化整合经验方面的缺失?

在收购德国大象之后,有人猜测,三一重工海外发展战略发生重大变化。但向文波明确表示,这只是一次可遇不可求的战略性收购。

而在普茨迈斯特纳入三一重工之后,将与其海外产业园形成巨大合力。

三一将获得技术领先的“德国制造”产品及创新,丰富了产品组合,同时也将获得海外强大的分销及服务网络。“对三一来讲,国际化起码提前了5年时间。”向文波说。

中华文化的交流碰撞

2011年9月,三一启动跨文化交流培养项目,特地邀请知名咨询公司为其量身打造培训内容,并分国际区和中国区开展进行。

“我们首先从内部讲师入手。只有培养出一批合格的教授跨文化课程的内部讲师,才能提高对不同地域员工的培养效率。”三一培训部负责人说。为此,三一特意针对美、印、德、巴分公司和长沙地区的跨文化内部讲师进行了培训。

为了让学员全方位了解跨文化交流的理论知识,学会在不同文化背景下的沟通策略,三一挑选与海外公司有业务联系的员工进行跨文化培训,培训范围覆盖了研发、营销、制造、商务等多个体系。

除此之外,三一还注重给学员提供实践的机会。上述人士表示:“中美文化交流培训即是很好的尝试,我们希望让学员学会在虚拟场景中设计跨国谈判的策略。”

考验“本土化“的时候显然到了,而第一步就是中外“混血”团队如何招聘与配置。

在三一德国,招人流程就明显不同。中国人的做法像并联电路,多倾向于所有重要岗位同步招聘:既招营销老总又招聘营销经理,同时也招服务工程师。而德国人的做法则像串联电路,先招聘营销部门负责人,然后再授权他去招聘部门经理以及服务工程师。

三一重工做法是,员工尽可能地做到本土化。这一方式从最先启动的印度产业园就开始了。目前,三一印度产业园拥有超过600名中印员工,其中印籍员工就占到了85%。这一原则当然也适用于其他海外产业园。

而对三一德国董事长贺东东来说,作为工程机械强国的德国的员工心理,则更复杂一些。他们对 “中国”这个品牌缺乏信任,而且还免不了质疑:在他们印象里与低成本、低质量划等号的中国品牌,真的准备到传统机械强国的后院来放一把火?

所以,“高管、关键员工入职后会尽快安排一个中国之旅。”贺东东说。这样做是为了获得他们的基本尊重,“如果他们接受三一的企业价值、文化,彼此的沟通就能建立在共同的诉求上”。

对今年4月的中国之行,德国员工林肯巴克印象深刻:三一重工总部门口停的机械工程车有100辆之多,而德国大厂商一般只会有5辆。“我的同事们在这个行业的从业经历大多超过30年,我们都觉得这个公司的增长速度不可思议。”

此外,三一德国设立了“双子塔”,让“混血”团队通力合作。具体做法是,各个主要岗位的设置都是一正一副,比如财务主管、营销主管是德国人,那他们的副手就是中国人。这些中国“副手”充当中德两种文化之间的“变压器”,其职责是把中国总部的文化、做事逻辑及沟通语言等“变压”,让德国人能听懂、能理解,再由德国同事向欧洲市场直接输出。

也正是因为有这些经验,在宣布收购德国普茨迈斯特当天,向文波就坚定地表达了三点,一是普茨迈斯特将继续独立运营,二是原有管理团队将保留,三是不解雇一名德国工人。

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